Revista Científica de UCES
Vol. 28 N° 2 (Julio- Diciembre de 2023)
ISSN Electrónico: 2591-5266(pp. 1-27)
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Liderazgo en los Tres Sectores: ¿Es el liderazgo Portable?
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Leadership in the Three Sectors: Is Leadership Portable?
Matías Kohan
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matiaskohan@gmail.com
Fecha de Recepción: 21 de noviembre de 2023
Fecha de Aceptación: 22 de noviembre de 2023
ARK/CAICYT: http://id.caicyt.gov.ar/ark:/s25915266/w9xtbtzd6
RESUMEN
Este trabajo se centra en la conceptualización del liderazgo a través de su
accionar en los tres sectores: público, privado y civil. Para lograrlo, se presenta un
recorrido bibliográfico por el rol del líder y su impacto en dichos sectores, adicionando
los modelos organizacionales híbridos y de triple impacto, así como la influencia de la
cultura organizacional y el contexto. Se plantean interrogantes que cuestionan sobre la
portabilidad de liderazgo a través de los distintos escenarios. Se revisa también el
modelo del atleta de los tres sectores. Finalmente, se realiza un balance y se extraen
conclusiones de lo investigado. Con este trabajo se espera realizar un aporte
significativo a la teoría del liderazgo y sus aplicaciones.
ABSTRACT
This work focuses on the conceptualization of leadership through its actions in
the three sectors: public, private, and non-profit. To achieve this, a bibliographic tour of
the leader’s role and its impact in these sectors is presented, adding hybrid and triple
impact organizational models, as well as the influence of organizational culture and
context. Challenging questions are raised about the portability of leadership across the
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Artículo aceptado para su publicación el día 22 noviembre 2023.
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Magister en Dirección de Empresas por la Universidad del CEMA. Posgrado en Dirección de
Instituciones sin Fines de Lucro en el CGCEBA. Licenciado en Administración por la Universidad
Nacional del Litoral. Profesional certificado en Ética y Compliance por la AAEC-IFCA. Desempeñó roles
de dirección y gestión en los tres sectores: público, privado y civil. Ejerce en forma privada como
consultor en Management desde el año 2012. Es COO de Jabad Argentina desde el año 2017.
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vatious scenarios. The model of the tri-sector athlete is also reviewed. Finally, a balance
is made and conclusions are drawn from the research. With this work it is expected to
make a significant contribution to the theory of leadership and its applications.
RESUMO
Este trabalho foca na conceptualização da liderança por meio de suas ações nos três
setores: público, privado e civil. Para alcançar isso, é apresentada uma revisão
bibliográfica sobre o papel do líder e seu impacto nesses setores, incluindo modelos
organizacionais híbridos e de impacto triplo, bem como a influência da cultura
organizacional e do contexto. São levantadas questões que questionam a portabilidade
da liderança através de diferentes cenários. Também é analisado o modelo do atleta dos
três setores. Por fim, é feito um balanço e são tiradas conclusões da pesquisa. Com este
trabalho, espera-se fazer uma contribuição significativa para a teoria da liderança e suas
aplicações.
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1. Introducción
Existen algunos temas muy recurrentes en la bibliografía de la academia y la
investigación, y que por añadidura alimentan el mercado editorial con más y más títulos
que responden, en algunos casos, a modas de gestión. Otras veces, el tema en sí mismo
constituye adicionalmente una clave para el avance científico, para el pensamiento sobre
el ser humano en tanto individuo y ser social, y para la creación de mejores prácticas
organizacionales. Entre estas temáticas, se encuentra el liderazgo.
La pregunta que se intentará explorar en este trabajo, es si el liderazgo se constituye
como una característica única para cualquier escenario, cultura y sector industrial, o si la
portabilidad del mismo es solo un mito, y en consecuencia cada escenario, cultura y
sector requieren un tipo especial de líder, con características adaptadas a cada cual.
Las implicancias de la pregunta son múltiples. Y abre otros cuestionamientos:
¿existe un estilo o set de competencias del líder que sea adecuado a cada sector? ¿Es
concluyente la teoría del modelo del líder o atleta de los tres sectores (tri-sector
leader/athlete)?
Asimismo, la relevancia del planteo en sí es significativa, dada la posibilidad de
ampliar los horizontes de la investigación en el campo del liderazgo, con vistas a
contribuir a la mayor calidad del rol del líder en las organizaciones. Más en detalle, lo
importante es que se busca en este trabajo trascender el estudio del liderazgo como
constructo abstracto o más bien genérico. Adicionalmente a la visión conceptual
general, se considera necesario (tanto desde la mirada de las ciencias como para las
aplicaciones prácticas) el estudio del liderazgo en relación a los distintos sectores
socioeconómicos en los que se desenvuelve, interactúa y opera.
La metodología utilizada para esta exploración es la revisión de bibliografía
relevante. A través de la hermenéutica se realiza un recorrido por investigaciones y
escritos acerca del liderazgo, con foco en las características, competencias y efectividad
del mismo en cada sector. Tema que, como se comentó anteriormente, cuenta en su
concepción genérica con bibliografía abundante y multiplicidad de investigaciones al
efecto. Aunque, huelga mencionarlo, en contados casos se encontró material que ponga
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de manifiesto la comparación de la acción del líder de manera transversal en cada
sector.
El tono del trabajo es fundamentalmente introductorio y descriptivo. Lejos de ser un
análisis comparativo exhaustivo, la intención es generar un planteo que constituya un
aporte a la temática del liderazgo, pero en el marco de su acción en diferentes sectores,
convirtiéndose, idealmente, en un punto de partida para investigaciones empíricas
relacionadas. Esto último, teniendo en consideración que se trata de un área de la teoría
del liderazgo con mucho potencial para un desarrollo que dé lugar a mejores prácticas
en las organizaciones de todos los sectores.
Existen ejemplos de líderes paradigmáticos y muy representativos de cada sector.
Por nombrar algunos: Jack Welch (CEO de General Electric 1981-2001) en el sector
privado, Angela Merkel (Canciller de Alemania 2005-2021) en el sector público.
Existen también ejemplos (escasos) de líderes exitosos en ambos sectores: Michael
Bloomberg
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. Ahora bien, cuando se habla de liderazgo en el tercer sector, la primera
observación a tener en cuenta es que los líderes de las principales OSC a nivel global
son poco conocidos.
¿Qué pasa cuando extrapolamos un líder exitoso de un sector a otro? ¿Sería
igualmente efectivo? ¿Es el liderazgo portable? ¿O bien cada escenario socioeconómico
requiere de una determinada configuración de habilidades y competencias?
La idea de la presente investigación no es dar respuesta a todos los interrogantes,
sino dejar abierto un planteo, una premisa, un marco conceptual para profundizar en el
estudio del liderazgo a nivel transversal.
2. Los tres sectores
Se encuentran en la sociedad moderna tres sectores primordiales en el escenario
socioeconómico: el primer sector: estado o sector público; el segundo sector: empresas
o sector privado o corporativo; y el tercer sector: Organizaciones de la Sociedad Civil
(OSC).
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Emprendedor y empresario, creador de la compañía financiera que lleva su nombre, y que dio el salto a
la política convirtiéndose en Alcalde de Nueva York en el período 2002-2013
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El sector público tiene que ver con la administración de la estructura estatal dentro
de las fronteras de un determinado territorio. Esto implica gestionar áreas como salud,
educación, seguridad, defensa, entre otras. En suma, la responsabilidad de la provisión
de servicios y bienes esenciales (Tanzi, 2000). Puede decirse que el destinatario de la
acción estatal es el ciudadano. En cambio, el sector privado concentra el
emprendimiento (empresas y organizaciones privadas) con fin de lucro (Bense, 2022),
que busca mediante la producción y comercialización de bienes y servicios, crear valor
y rentabilidad para los accionistas o dueños. El tercer sector, mientras tanto, es
integrado por las OSC, las cuales conforman entidades con fines específicos que tienden
al bien común y bienestar general, siendo algunas de sus metas la atención hospitalaria,
la educación, la defensa de las minorías, la protección del medio ambiente, entre
muchas otras. Puede sintetizarse la definición del sector como el conjunto de
instituciones que se caracterizan por ser privadas y sin fin de lucro, y que se
desenvuelven en el espacio público para satisfacer demandas no satisfechas por el sector
público ni por el privado (Paiva, 2004).
En los últimos años se comenzó a hablar de un cuarto sector: organizaciones for-
benefit o híbridas, que se ubican en la intersección de los tres primeros sectores, y lo
constituyen las empresas de triple impacto, empresas B, ciertas cooperativas, entre otros
modelos. Queda por ver si este cuarto sector se consolida en el tiempo como tal, con sus
propios tipos organizacionales, cultura y legislación, o si quedará momentáneamente
caracterizado como un modelo híbrido. Varios autores incluso descreen actualmente de
otorgarle entidad de sector en sí mismo, refiriendo al modelo solo como nuevas
actuaciones provenientes de la confluencia entre los tres sectores clásicos (Alberich,
2018).
3. Liderazgo
El presente trabajo no tiene su foco principal en las distintas y diversas
conceptualizaciones, teorías y escuelas de liderazgo. Tampoco en los modelos, estilos y
filosofías del mismo, más allá de alguna breve digresión. Solo a fines ilustrativos, se
seleccionan simplemente dos definiciones que dan cuenta de las dimensiones más
significativas del concepto. La primera es una definición más bien operativa, aunque no
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por eso menos amplia. La segunda, hace foco en la psicodinámica entre el líder y los
seguidores.
En primer término, se revisa la conceptualización de Wills (1994) quien define al
líder como aquel que moviliza a otros hacia una meta compartida por el líder y por los
seguidores. El autor caracteriza a esta breve definición como trinitaria en el sentido de
que se compone de tres elementos que dan soporte al liderazgo: el líder, los seguidores,
y la meta.
En la segunda definición, y haciendo mayor alusión a los seguidores, el concepto
psicológico de sintalidad da cuenta de la personalidad grupal, entendida como el
conjunto de atributos y actitudes que generan la sinergia en el grupo. Así, Cattell (1951)
define al líder como la persona que produce una sintalidad grupal diferente de la que se
habría manifestado si él no estuviese en el grupo, midiéndose su capacidad de liderazgo
por la magnitud de los cambios que produce en toda la sintalidad grupal.
Sumado a lo anterior, es importante marcar una diferencia sustancial entre lo que se
concibe puramente como líder, y lo que se concibe como manager (jefe, supervisor).
Nadie más adecuado para ejemplificar la diferencia que Kotter (2000) quien en uno de
sus artículos seminales distingue las características de cada rol: el manager planea y
presupuesta, mientras que el líder marca una dirección. El manager organiza los
recursos humanos, en tanto que el líder alinea a las personas. El manager controla y
resuelve problemas, en cuanto que el líder motiva e inspira. Finalmente, sintetizando el
planteo, el autor menciona que el management trata con la complejidad, mientras que el
liderazgo trata con el cambio.
Respecto a los modelos y estilos de liderazgo, si bien su enumeración y vasta
taxonomía excede los propósitos del trabajo, puede comentarse que, a través de la
historia, el liderazgo fue evolucionando desde una concepción más bien tribal, basada
en las características innatas del líder, hacia enfoques basados sucesivamente en rasgos,
comportamiento, y contingencia (Alcázar Cruz, 2020; Benmira y Agboola, 2021).
Pasando en épocas más contemporáneas el foco a la relación entre el líder y los
seguidores, dando origen a modelos como el de liderazgo transaccional (con enfoque en
los resultados, utilizando premios y castigos para lograrlos) y el transformacional (con
enfoque en una visión, utilizando la motivación e inspiración para contagiarla). Este
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último con puntos de contacto con otros modelos como el de liderazgo de servicio
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(Stone et al., 2004). Puede apreciarse entonces en las sucesivas concepciones sobre el
liderazgo un continuo con un pasaje que va desde la coacción autocrática, hacia las
filosofías que promueven la influencia, y luego la inspiración. Parte de este continuo, al
menos desde el enfoque de las teorías contemporáneas, lo esquematizan Bass y Riggio
(2006) en el Full Range Leadership Model (Modelo de Liderazgo de Rango Completo).
El estado del arte en la temática indica hoy el probable viraje a modelos de liderazgo
colectivo, el cual trasciende la diada líder-seguidor con una distribución de poder más
repartida.
4. Liderazgo en el primer sector
Esta categoría enfoca al líder en la primera línea ejecutiva de la gestión
gubernamental, aunque pudiéndose extrapolar lo escrito a liderazgos de cuadros en
segundas y terceras líneas. El liderazgo en este sector tiene una particularidad de la que
carecen los otros dos sectores: el proceso electoral, por medio del cual, en el sistema
democrático, los ciudadanos eligen mediante el sufragio a sus representantes. Esto
constituye un aliciente para el líder, en el sentido de que el ganador de la contienda
electoral comienza su administración con la legitimidad otorgada por la mayoría del
electorado.
Esta legitimidad no es un tema menor. Si bien existen algunos estados europeos
institucionalmente maduros, en el que la carrera de servicio público aun cuenta con
cierto prestigio residual, también se encuentran otras regiones alrededor del mundo, en
las cuales el estancamiento económico y escándalos diversos de corrupción y
clientelismo hacen mella en la figura del líder.
Además de la legitimidad, también es relevante el tema de la formación. Pineda-
Rasgado (2017) hace alusión a que la propia naturaleza de las tareas del Estado exige
preparación, conocimiento, habilidades y aptitudes específicas de quienes encabezan la
gestión pública.
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En el cual el líder se concibe como servidor o facilitador de su equipo, poniendo al mismo en primer
lugar, e invirtiendo de esa manera la pirámide jerárquica organizacional.
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Cabrera Moya (2014) establece la relación entre PSM (Public Service Motivation) o
MSP (Motivación de Servicio Público) y el liderazgo transformacional. Un campo poco
estudiado, pero en el cual la investigación aplicada puede servir para mejorar un área de
acción (la gestión de la cosa pública) tradicionalmente caratulada como ineficiente
cuando se lo compara con el sector privado.
Existen dos modelos de management en el sector público que requirieron (o que
impusieron) distintos estilos de liderazgo. En primer término, el New Public
Management (Nueva Gestión Pública) surgido en las últimas décadas, asimila ciertos
enfoques corporativos en el sector público. Fundamentalmente, el foco en el resultado
antes que en el proceso (Mischewski, 2014). Este modelo, implementado a partir de los
años 80 en países anglosajones, trajo una serie de reformas al sector, como ser políticas
de descentralización administrativa, optimización de costos, indicadores cuantitativos de
performance, etc. Los resultados de su implementación a nivel global han sido
desiguales y pasibles de críticas. Teniendo en cuenta solamente la variable del
liderazgo, cabe determinar si este esquema realmente otorga libertad al líder para crear
configuraciones transformacionales que trasciendan el modelo burocrático tradicional
del servicio público.
Más cercano en el tiempo, en los comienzos del nuevo milenio aparece el DEG
(Digital Era Governance). Esta Gobernanza Digital refiere a una constelación de ideas y
reformas, que denota el rol central que la TI (Tecnología de la Información) y los
sistemas de información juegan en la serie de alteraciones en el sentido de cómo el
servicio público es organizado como procesos de negocios y entregado a los ciudadanos
o clientes (Dunleavy, 2006). Bajo este paradigma, el liderazgo en el sector público
asume diversos desafíos, inimaginables tan solo unas pocas décadas atrás. Inteligencia
Artificial, Big Data y algoritmos, imponen la necesidad pública de transparencia,
ciberseguridad, y confidencialidad de los datos personales. Otros desafíos son las
tecnologías de reconocimiento facial, las fake news (noticias falsas), la manipulación y
selectividad de información vía targeting en redes sociales para influir en los procesos
electorales, la regulación de criptoactivos, y sobre todo el asegurar la minimización de
sesgos que, potenciados por la tecnología, afecten la objetividad y equidad en los
procesos decisorios que tengan que ver con políticas públicas. Esto le da al liderazgo en
este sector un perfil más complejo, que no puede ignorar el cambio tecnológico
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continuo y vertiginoso que impacta en la propia naturaleza de la función pública de
maneras que recién se comienza a vislumbrar.
En esta última línea, Andrews (2019) identifica en su análisis empírico varias
maneras en las que las instituciones gubernamentales buscan estar preparadas a nivel de
gobernanza para la era del algoritmo. Esto interpela al liderazgo en competencias
relativas a la selección, integración y síntesis de la información para la toma de
decisiones y la orientación hacia la visión en un mundo basado en la democratización
del dato.
Otro punto importante que no puede soslayarse es la diversidad de espacios de
liderazgo dentro del estado. Explican Backhaus y Vogel (2022) que con el desarrollo en
el estudio de liderazgo en la administración pública, se profundizó asimismo en
distintos subcampos o áreas dentro de la misma. En este sentido, cada subcampo es
influenciado por distintos contextos y culturas organizacionales, siendo ejemplos el
liderazgo a aplicar en la fuerza policial o militar (necesariamente de corte más
autocrático) y el liderazgo a ejercer en áreas ligadas a la educación y asistencia social
(probablemente más participativo).
Desde el punto de vista de la psicología política, Jiménez Idrovo et al. (2019)
definen el perfil del líder innovador como actor político que busca transformar la
realidad. Este perfil se define por el uso de la razón, el inconformismo con la realidad
social, y por el impacto que ocasiona en este liderazgo las vicisitudes de su tiempo
histórico y contexto cultural.
5. Liderazgo en el segundo sector
En el segundo sector, o sector privado, se produce un enorme diferencial en la idea y
configuración de la organización focal, teniendo la misma ahora el objeto de la creación
de valor, de la búsqueda de la rentabilidad para el propietario o accionista.
Así, Lieberson y O’Connor (1972), desde una perspectiva sociológica, comparan la
influencia de factores corporativos y ambientales con el efecto en el liderazgo, a través
de tres variables cuantitativas de performance: ventas, ganancias y margen de beneficio.
Si bien detectan un efecto considerable en la variable margen de beneficio, los autores
comparten mucha cautela en sus conclusiones, en el sentido de dar cuenta del liderazgo
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como fenómeno multivariable, y por lo tanto difícil de aislar para relacionar su impacto
de manera concluyente con medidas de rendimiento cuantitativas, evitando notar la
influencia de factores contextuales.
En otro estudio que da cuenta de la diversidad de matices que toma el liderazgo en
el sector corporativo, Kurtic et al. (2019) correlacionan, mediante el uso de un
algoritmo, el estilo de liderazgo más adecuado (transformacional, democrático,
autocrático, laissez faire, transaccional, orientado a la tarea y orientado a las relaciones)
con distintos sectores industriales (manufactura, comercio minorista, servicios
financieros, educación, entretenimiento, entre otros) con el objeto de morigerar las tasas
de rotación laboral.
Por otro lado, hay varios CEOs, o Gerentes Generales de destacada trayectoria,
medido su éxito por la performance de sus compañías. Jack Welch, el legendario CEO
de General Electric, nombrado por la revista Fortune manager of the century (gerente
del siglo) logró multiplicar más de 30 veces el valor de mercado de la compañía,
haciendo gala de un estilo de conducción férreo y disciplinado. En su gestión, Welch
promovió una serie de adquisiciones corporativas, así como reestructuraciones que
desvinculaban a docenas de miles de empleados. Su política tal vez más controversial
fue la de ranking o curva forzada (o sistema 20-70-10) en la cual la performance de los
empleados dejaba a los mismos en tres posibles categorías: el 20% de top performers,
que eran recompensados, el siguiente 70%, de rendimiento adecuado, y el final 10%,
inevitablemente despedidos. En sus propias palabras, plantea que tan duro como puede
parecer al comienzo, el sistema se basa en las medidas de desempeño que realmente
cuentan (Welch, 2005), poniendo de manifiesto que se trata presumiblemente de un
sistema justo y objetivo.
Ahora bien, puede argumentarse que los atributos de “justicia y objetividad”
organizacional son difíciles de configurarse, valga la redundancia, como valorables de
manera objetiva. Más bien, podría decirse que su valoración es un reflejo de la visión
del líder. En el caso revisado de General Electric, los indicadores de desempeño
parecían ser más bien de naturaleza cuantitativo-financiera. El hecho de no alcanzarlos,
generaba que la curva forzada deje sin empleo a la décima parte de la nómina. La
pregunta es: ¿podría un liderazgo de este estilo ser efectivo en una OSC? ¿Y en un
organismo estatal?
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Para no establecer una concepción mecanicista del liderazgo en el sector privado,
resulta ilustrativo el caso de Enrique Shaw. Fue un empresario argentino, Director
General de la compañía Cristalerías Rigolleau, fundador y primer presidente de la
Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE). Precursor del líder de servicio,
sus ideas tienen una visión superadora del rol. Propuso un liderazgo eminentemente
ético, que integra la autoconsciencia, la escucha activa, y una base espiritual que no se
sostiene solo en lo sacramental sino que apunta a llevar ese ideal a la práctica de
negocios cotidiana. Vale decir que todo esto no significa soslayar la eficiencia
productiva. Más bien lo contrario. El mismo Shaw afirma que la empresa debe
ininterrumpidamente aumentar su performance, generando el máximo rendimiento de
todos sus factores (De Elizalde, 2010).
Asimismo, y como mencionan Ganzemiller et al. (2011) las metas organizacionales
pueden ser alcanzadas de manera productiva con un estilo de liderazgo efectivo. Estos
autores llevaron a cabo un estudio empírico dentro del sector privado (similar en su
propósito al mencionado al principio de esta sección) comparando los estilos de
liderazgo preferidos en tres industrias: alimentos y bebidas, comercio minorista y
finanzas. Si bien cabría esperar, al menos de manera intuitiva, que la autocracia sea
poco tolerada, sorprendentemente, uno de los hallazgos del estudio es el (significativo)
grado de tolerancia hacia el estilo de liderazgo autocrático.
Ahora bien, incluso dentro del sector privado, ¿puede darse por sentado la
portabilidad del talento del líder en distintas industrias? Probablemente la respuesta no
sea favorable. Si bien algunas habilidades de gestión (como motivar empleados y
monitorear la performance) pueden ser pasibles de trasladarse a nuevos ambientes, las
habilidades ligadas a una determinada compañía (conocimiento específico de procesos
idiosincráticos, por ejemplo) no lo son tanto (Groysberg et al., 2006).
6. Liderazgo en el tercer sector
Como se detalló inicialmente, aquí hay un fenómeno interesante respecto al
liderazgo, y es que a simple vista no hay líderes globalmente reconocibles o
identificables como en los dos primeros sectores. Probablemente, una de las razones de
este fenómeno es que la trascendencia moral de las causas civiles y sociales terminan
opacando a las personalidades.
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Ciertas investigaciones plantean algunas diferencias entre los líderes en el sector
privado y en el sector civil. Candra y Sundiman (2020) refieren que en las
organizaciones del tercer sector, en general, sus líderes comprometen sus valores
personales en el comportamiento llevado adelante en la organización. También el
cuidado, interés y preocupación por los subordinados es mayor en el liderazgo en
organizaciones civiles, lo que impacta en la consecución de las metas organizacionales,
de acuerdo a este estudio.
En esta misma sintonía, Parsehyan (2017) se pregunta si el liderazgo en las OSC es
distinto del de las organizaciones con fin de lucro, y plantea que no existe un solo tipo
de liderazgo adecuado para el tercer sector, sino que este liderazgo presenta diferentes
facetas, siendo el liderazgo visionario la más integradora. Pero a pesar de las
diferencias, el desafío, tal como lo entiende Hargreaves (2013) en referencia al
liderazgo y el cambio educativo, no está en desestimar las prácticas del mundo
empresarial, sino más bien en aprender de las empresas exitosas y sostenibles. En este
sentido, Carter (2016) analiza en su investigación varios factores que hacen a las
competencias y habilidades del líder en organizaciones del tercer sector, siendo uno de
esos factores la perspicacia en temas de negocios (especialmente entre los cuadros que
vienen del sector privado) para liderar en este ámbito con efectividad.
Una distinción clave que realiza el investigador es que no es lo mismo tener
experiencia de negocios que gestionar a la OSC como un negocio. Esta distinción
refiere respectivamente a la diferencia entre aplicar buenas prácticas del ámbito
corporativo en el tercer sector, o directamente administrar a las entidades del tercer
sector como una corporación. Por otro lado, un liderazgo eficiente en el tercer sector es
esencial para la creación de innovación organizacional continua, la cual tiene impacto
en factores internos y externos de la OSC (Adro y Leitão, 2020).
Otro factor que diferencia al liderazgo en las OSC del resto de organizaciones de los
demás sectores, es la necesaria conexión del líder con la misión. Se relevan aquí dos
visiones diametralmente distintas. En palabras de Drucker (1990) focalizarse en sí
mismo (como persona) es inconducente. También basarse en el carisma. Lo que importa
es la misión del líder. En consecuencia, la primera tarea del líder es hacer una
introspección y definir la misión institucional. En sentido inverso, Hodges y Howieson
(2017) señalan que, siendo que los líderes en este sector creen en la creación de un
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mundo más justo, educado y sano, el “cómo” lideran es influenciado por la misión y los
valores que permean la organización en la que se desempeñan.
Aboramadan y Dahleez (2020) señalan en su estudio empírico los efectos de los
estilos de liderazgo transaccional y transformacional en el compromiso de los
empleados en organizaciones del tercer sector. Destacan a su vez en los resultados del
estudio que el comportamiento del líder transformacional tiene un efecto positivo en el
compromiso afectivo de los empleados. En relación a este modelo de liderazgo, como
ya se ha mencionado precedentemente, se encuentran también puntos de contacto con el
modelo de liderazgo de servicio; que posee un grado de aplicación significativo en
entidades del sector civil.
A modo ilustrativo, Ohaneson (2021) enumera algunas estrategias presentes en una
cultura organizacional de liderazgo de servicio: promover el sentido de pertenencia,
tratar compasiva y justamente a los empleados, potenciar una cultura de
empoderamiento estructural, así como de comunicación clara y feedback. Queda el
interrogante de si un modelo con estas características puede replicarse en entornos
organizacionales de naturaleza y cultura competitiva, como en bancos de inversión y
servicios financieros en general.
Adicionalmente, McGonagill y Reinelt (2011) analizan el paradigma de “liderazgo
colectivo” como una posible implementación estratégica en organizaciones del tercer
sector, en el marco de lo que llaman el liderazgo pos-heroico. Una concepción muy
acertada en el sentido de que el heroísmo es aún hoy una parte integral de la dinámica
organizacional en estas entidades. En dicho sentido, el liderazgo colectivo puede
presumiblemente aportar diversidad que enriquezca el proceso decisorio con decisiones
de mayor calidad.
En este ámbito, probablemente el enfoque más acertado para el éxito, sea el
mencionado por Storhannus y Larsson (2008) quienes desarrollan su análisis del
liderazgo en la OSC sueca dedicada al deporte IKSU. Los autores sostienen que el estilo
de comportamiento adecuado para el liderazgo en el tercer sector, es aquel enfocado en
las relaciones con los colaboradores más que en la tarea. Esto tiene sentido, siendo que
el liderazgo orientado a los colaboradores es participativo, basado en el
empoderamiento y en el desarrollo de equipos, en contraste con la orientación a la tarea,
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que es un estilo de línea más autocrática, focalizado en el resultado. Sin embargo,
Holloway (2012) marca en su estudio del impacto del liderazgo en el clima
organizacional en organizaciones del tercer sector, que tanto la orientación a la tarea
como la orientación a las relaciones tienen una relación positiva con ciertas dimensiones
del clima organizacional.
7. Liderazgo y modelos organizacionales híbridos
Además de los tres sectores precedentemente señalados, existen también otro tipo de
organizaciones, cuyo surgimiento es consecuencia de profundos cambios en las
concepciones sociales, filosóficas y económicas más tradicionales, así como de
importantes tendencias surgidas en las últimas décadas: diversidad e inclusión, equidad
de género, mayor énfasis en la protección de derechos humanos y de minorías, cuidado
medioambiental, mayor conciencia civil, entre otras. La reseña de algunos de estos
modelos es fundamental para entender el rol del líder a través de las distintas
configuraciones organizacionales.
En primer lugar, puede decirse que el surgimiento del modelo de triple impacto
(económico, social y ambiental) se va configurando como una revolución
organizacional. Se trata de empresas que desarrollan sus objetivos de lucro y creación
de valor (impacto económico), pero que lo hacen dentro de un marco que agregue valor
a la sociedad en la que está inserta (impacto social) y a la vez cuidando el
medioambiente (impacto ambiental). Las empresas de triple impacto, proponen
entonces una nueva forma de hacer negocios, a través de estándares de transparencia,
calidad, y consciencia socioambiental. Incluso Barroso et al. (2023) afirman que en
estas empresas el propósito supera al logro de rentabilidad. Dentro de este ecosistema,
se encuentran las llamadas B Corporations, Benefits Corporations o Empresas B, por la
certificación “B” que acredita prácticas y estándares relativos a este modelo. Los
beneficios de cumplir con los estándares predefinidos y por ende contar con la
certificación B son múltiples, tanto para la propia empresa como para todos sus grupos
de interés vinculados (Gambaro y Garcia, 2021). Constituirse como un ciudadano
corporativo modelo aporta también una mejor imagen y percepción de marca y genera
en los colaboradores el cuestionamiento positivo de pensar en qué hacen y cómo lo
hacen (Bustos Báez y Wastavino Muñoz, 2016).
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Se trata de una nueva configuración del modelo organizacional de la empresa, en el
sentido de generar valor no solo para los accionistas, sino también para los distintos
actores interactuando en y con la misma (empleados, comunidad, sociedad). Por otro
lado, el concepto de Empresa B se diferencia del de RSE (Responsabilidad Social
Empresaria) en el sentido de que esta última es de carácter voluntario, basado en una
obligación moral antes que legal. Es decir que no existe responsabilidad jurídica. En
cambio, la Empresa B incorpora en su propio contrato social los valores de empresa
socialmente responsable, siendo el cumplimiento de los lineamientos vinculante y
permanente (Vargas Balaguer, 2014). De alguna manera, es una evolución del modelo
de Responsabilidad Social Empresaria (RSE).
Asimismo, Laloux (2014) expone sobre el surgimiento de un modelo organizacional
que denomina “Organizaciones Teal” (verde azulado: color con el que el autor identifica
este modelo). Estas poseen un propósito evolutivo y son tendientes a la autogestión. El
autor sugiere en esta etapa de la organización una versión superadora del líder, con
consciencia plena y despojado del ego, lo cual da espacio a los colaboradores para auto-
organizarse y crecer de manera natural y orgánica. Queda por ver el impacto en el
liderazgo a futuro de los modelos holocráticos, del que las organizaciones Teal
(descentralizadas y de jerarquía distribuida) son una variante (Terlato, 2019).
Existen también otros modelos híbridos como el de emprendedurismo social
5
, y las
organizaciones de la llamada economía popular
6
, entre otros.
En síntesis, lo que queda por analizar en estos modelos híbridos descriptos, que
comprenden la búsqueda de la rentabilidad o lucro a partir de un modelo sustentable y
sostenible socialmente, es el entendimiento de cómo funciona el liderazgo en ellos. El
triple impacto requiere un modelo de gestión que tenga en cuenta la acción y efecto de
múltiples variables ¿Una organización híbrida, requerirá un modelo de liderazgo
híbrido?
8. Liderazgo y cultura organizacional
5
Entendido como organizaciones que por sí mismas nacen buscando rentabilidad a través de un objeto
social, pudiendo ser también un desprendimiento destinado a la recaudación de una OSC constituida.
6
Pudiendo ser las mismas cooperativas, empresas recuperadas, talleres o agricultura familiar, etc.
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Schein (2004) define a la cultura organizacional como el conjunto de valores y
creencias compartidos dentro de la organización. Tiene que ver con cómo responde el
grupo a los problemas de integración interna y adaptación externa. Estas respuestas
cuentan con sanción interna, lo que las hace pasibles de ser transmitidas, con lo que
forman, coloquialmente, el “cómo hacemos las cosas aquí”. Las presunciones básicas
subyacentes en estas respuestas, dan lugar al conjunto de significados compartidos que,
en relación al liderazgo, van conformando un interjuego en el cual la influencia es
mutua.
Para la organización, es de enorme importancia la relación existente entre el
liderazgo ejercido y cómo se despliega el mismo en la cultura organizacional (Rubiano
et al., 2014). Aunque hay distintas perspectivas en lo que respecta a la dirección y
magnitud de esa mutua influencia. Algunas investigaciones empíricas dan cuenta de que
es mayor la influencia del líder en la cultura organizacional que viceversa (León, 2001).
Respecto a los tipos culturales, hay enormes diferencias entre una cultura más
competitiva e individualista y otra más cooperativa y colectivista, con todos los matices
intermedios. A nivel intuitivo, resulta claro que debería haber una mínima
compatibilidad en el estilo de liderazgo y el tipo de cultura organizacional.
Probablemente, un líder de naturaleza autocrática tenga pocas chances de conectar con
una cultura colaborativa y abierta al cambio y a la innovación. De la misma manera, un
líder de estilo más democrático y participativo tendría dificultades en estructuras más
piramidales, jerárquicas y burocráticas.
Hartnell et al. (2016) postulan con su estudio empírico una conclusión como mínimo
anti-intuitiva: la efectividad de las empresas es mayor cuando los niveles de liderazgo y
de cultura son disímiles. Es decir, que niveles muy similares pueden generar
redundancias a partir de las cuales el comportamiento del líder genere poco valor. Esto
va en contra de la opinión general (expresada anteriormente) de que el liderazgo y la
cultura deben estar necesariamente alineados.
Respecto a lineamientos generales de cultura en cada uno de los tres sectores, puede
decirse que en el sector público, los rasgos culturales frecuentemente tienen sus fuentes
en una dinámica burocrática, pero esto no es concluyente, sino que dependerá también
de factores como la configuración operativa del aparato estatal, el perfil ideológico del
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gobierno, etc. No se puede soslayar tampoco la presencia de subculturas. En el sector
privado, dada la diversidad de industrias, hay una mayor tipología de culturas. En el
tercer sector, generalmente la cultura tiene rasgos anti-burocráticos, flexibilidad
administrativa, fluidez operativa y mucho pragmatismo en la toma de decisiones. La
misión es lo principal, y el resto de variables se alinea en torno a la misma.
La realidad es que, de acuerdo a Groysberg et al. (2018) los fundadores y los líderes
influyentes generan nuevas culturas, y con el tiempo los líderes pueden también darles
forma a través de acciones conscientes e inconscientes. Según los autores, los mejores
líderes que identificaron en su estudio son aquellos que tienen consciencia completa de
las culturas en las que operan.
9. Liderazgo y contexto
Varias de las modernas teorías de liderazgo no toman en cuenta en toda su
dimensión la variable contextual. Es decir que no consideran cómo el entorno ambiental
y organizacional afectan el proceso (Boal y Hooijberg, 2000). En este sentido, ciertas
investigaciones dan cuenta de las diferencias en la performance del líder respecto a
distintos contextos del equipo de trabajo (Graça y Passos, 2015).
En cualquier caso, puede afirmarse que la naturaleza intrínseca del liderazgo se pone
de manifiesto frente al contexto cambiante. Comentan Carrillo-Rosero et al. (2019) que
el proceso de dirección como subproducto del liderazgo en el desarrollo empresarial
implica la modificación del entorno como aspecto fundamental, en dónde el líder se
constituye como actor motivador frente al cambio organizacional.
El contexto sociocultural es también determinante e inevitablemente influye en el
liderazgo. Refiriéndose al liderazgo en instituciones educativas, Brundrett et al. (2003)
mencionan que diferentes sociedades podrán tener culturalmente diferentes expectativas
(de sus escuelas) y de su liderazgo.
Por otro lado, hoy se vive en el contexto de la era digital, caracterizado por la red
ubicua y la información fluyendo en multiplicidad de sentidos y canales. En este
contexto, los líderes deben estar bien equipados tanto con agilidad digital como
emocional, a fines de operar en un entorno incierto y complejo (Mihai y Cretu, 2017).
Cortellazzo et al. (2019) plantean en su trabajo que la mayoría de los estudios revisados
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asumen que el cambio en el contexto debido al avance tecnológico puede influir en el
liderazgo. Las autoras también plantean el set de habilidades que el líder debe poseer al
operar en la era digital: comunicación a través de canales digitales, la capacidad de
tomar decisiones en contextos de alta velocidad, y la habilidad de gestionar
conectividad y redes.
10. El líder de los tres sectores
Con la idea de explorar la integración de lo revisado al momento, y comenzar a
responder los interrogantes iniciales, se evalúa ahora al rol del líder en relación a los tres
sectores, presentando argumentos a favor y en contra del planteo.
En primer término, Petty (2017) señala los beneficios para el líder de una carrera
profesional en varios sectores: mayor aprendizaje y experiencia, posibilidades de
networking, oportunidades profesionales, entre otros. El escenario global actual presenta
desafíos complejos que requieren un liderazgo capaz de gestionar en distintos sectores.
Entonces, en un nivel individual, una de las maneras de adquirir las capacidades para
esto, es ir migrando entre sectores a medida que la carrera profesional progresa,
ganando perspectivas y experiencias del trabajo en cada sector (Becker y Smith, 2017).
Siguiendo esta misma línea, Lovegrove y Thomas (2013) aportan el concepto del atleta
tri-sector (tri-sector athlete), aquellos líderes con la capacidad de operar en los tres
sectores. Los autores identifican una serie de características en común que poseen estos
líderes, entre ellas las habilidades transferibles, la inteligencia contextual, y las redes
sociales integradas. Vale decir que no es suficiente con que una persona haya
formalmente trabajado en los tres sectores para ser considerado un atleta tri-sector.
Tampoco que haya tenido experiencia directa en cada uno. Más bien, se requiere el
desarrollo de un expertise holístico ligado a un sentido de misión y bien común (Rosén,
2013).
Ahora bien, también hay estudios que señalan entre sus conclusiones la dificultad e
incluso imposibilidad de importar teorías y marcos de trabajo desde el mundo
corporativo hacia el tercer sector. En esta línea, Hopkins (2010) menciona que el tercer
sector requiere habilidades y comportamientos específicos debido a la diversidad de
stakeholders y a la complejidad que encierra el sector, diferente de los otros dos. De la
misma manera Phipps y Burbach (2010), revisan investigaciones que dan cuenta de la
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aplicación de la teoría del liderazgo estratégico desde el sector privado al tercer sector.
Los autores concluyen que hay razones para creer en la utilidad de la teoría del
liderazgo estratégico en la performance de organizaciones del tercer sector, aunque
también hay evidencia de que el ejercicio de este liderazgo es diferente en este ámbito.
Es por esto último que resulta difícil establecer de manera concluyente el modelo
tri-sector (así como otros modelos que pregonan la portabilidad de las características del
líder entre sectores) como uno que permita aplicar el liderazgo en cualquier sector con
la misma productividad y efectividad.
Finalmente, volviendo al modelo organizacional del triple impacto, entidades en este
marco como las empresas B no son solo función de la voluntad de su liderazgo, sino que
son además respuesta a la manera en que se han conducido los negocios en la industria
(Kim et al., 2016). Esto probablemente signifique que el surgimiento de esta nueva
figura organizacional es debido, al menos en parte, a modelos de liderazgo corporativo
oscuros y mezquinos, cuyos posibles éxitos financieros en las últimas décadas fueron a
costa de déficits sociales y ambientales. Por lo que probablemente esta nueva
configuración organizacional otorgue con el tiempo espacio para el surgimiento de un
nuevo tipo de líder. Más consciente, empático, y con un mayor compromiso con la
realidad en la que la organización está inserta.
11. Conclusiones
Uno de los interrogantes iniciales del trabajo pasa por entender si el liderazgo se
configura como característica única para actuar en cualquiera de los sectores, o si esta
asumida portabilidad es espuria, siendo que cada estructura organizacional sectorial
requiere un cierto tipo de líder.
Relevado y examinado todo el material disponible, puede mencionarse a modo de
conclusión a priori, que un nivel de portabilidad total de un liderazgo efectivo y
productivo entre los distintos sectores es complejo de determinar en la práctica. Esto
implica que, para contestar a la pregunta de si el liderazgo es portable entre sectores, no
se encontró una respuesta categórica.
Y, en cualquier caso, la respuesta no podría ser concluyente, ya que el fenómeno en
sí es multivariable. Incluso asumiendo ceteris paribus la variable de la portabilidad del
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talento individual, quedan otros aspectos en la ecuación, como ser la naturaleza de la
organización, la cultura, y el contexto organizacional, aspectos revisados
precedentemente.
El siguiente interrogante planteado intenta explorar sobre si existe un estilo o set de
competencias adecuado a cada sector (pensando en términos de habilidades blandas y
duras). Estas dos dimensiones son las que se pueden llamar: "de formación"
7
y "de
adecuación"
8
. Entonces, si bien el set de habilidades de formación puede ser
razonablemente portátil entre sectores, no así el set correspondiente a las habilidades de
adaptación.
Lo que se quiere decir con esto, es que los tres sectores son muy diferentes entre sí.
Las lógicas organizacionales son distintas. Así también los objetivos, los plazos, la
cultura y la filosofía de gestión. Como ejemplo de las variantes entre sectores, tómese el
destinatario final del bien o servicio ofrecido por cada tipo de organización. Según se
refiera al primer, segundo o tercer sector, se habla de ciudadanos, clientes y
beneficiarios respectivamente. Cada cual con distintas expectativas y necesidades. Otro
ejemplo son las metas organizacionales, siendo que la planificación estratégica en cada
sector es muy diferente. A fines puramente descriptivos, se puede sintetizar las metas
finales en: servicio público (primer sector), creación de valor económico (segundo
sector), y objetivos sociales (tercer sector). El objetivo de rentabilidad difiere mucho de
un objeto social o de uno público.
Es por todo esto que un líder exitoso en el mundo corporativo deberá cambiar su
mindset y comenzar una nueva curva de aprendizaje al incursionar en la administración
pública o en la civil. Por supuesto, lo mismo en sentido inverso.
Sobre la teoría del modelo del líder o atleta de los tres sectores, si bien hay
argumentos que sostienen la efectividad de este tipo de liderazgo, también hay
7
Las habilidades referidas sobre todo a la inteligencia emocional –autoconsciencia, capacidades de
comunicación, negociación, templanza, entre otras- que bien pueden ser naturales o adquiridas y
entrenadas.
8
Que tiene que ver con las características culturales y contextuales intrínsecas de cada sector o industria.
Siendo que la cultura e idiosincrasia organizacional requieren una curva de aprendizaje para aumentar la
productividad del rol en el tiempo, así como la adaptación al contexto en el que se desenvuelve la
organización.
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argumentos críticos. No se ha encontrado en la bibliografía evidencia concluyente que
sostenga la efectividad del líder a través de los distintos sectores.
Respecto a futuras líneas de investigación, si bien este trabajo plantea un tema
relativamente poco investigado (tomando el liderazgo como eje, revisado a partir de los
distintos tres sectores del escenario social) podrían ser de sumo interés estudios
longitudinales que sigan a determinados individuos: los atletas tri-sector, para verificar
de manera empírica con medidas de performance cuantitativas, la variabilidad del
desempeño a través de sus carreras profesionales, en la medida en que se mueven entre
organizaciones de distintos sectores. Este tipo de estudios no es infrecuente en
industrias del sector privado. Llevarlos a la práctica tomando en cuenta los tres sectores
(e incluso sumando el denominado cuarto sector y modelos híbridos) podrán aportar
nuevas perspectivas que contribuyan a seguir desarrollando la conceptualización, acción
y desarrollo del liderazgo en las distintas configuraciones organizacionales.
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