Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
1
Cultura y organización: ¿Estructuras multinacionales estandarizadas o adaptadas
al contexto regional?
Leonardo Maubecin
1
l.maubecin@comunidad.uces.edu.ar
Fecha de recepción: 7 de febrero de 2023
Fecha de aceptación: 5 de abril de 2023
ARK CAICIT: ark:/s26182327/9utf1r8pm
Resumen
Con motivo del continuo crecimiento de los países productores de tecnología en el continente
asiático y su necesidad de abrir nuevos mercados en regiones tan distante como Latinoamérica,
nos plantemos si las subsidiarias de dichas empresas globales deberían o no tener una estructura y
modelo de gestión estandarizada y similar en todos los países donde realizan su actividad, o si
deberían considerar características locales como su cultura nacional, y buscar una congruencia
entre los elementos que forman el sistema para que tanto la actividad económica como la
experiencia profesional se desarrolle exitosamente.
Palabras claves: estructura organizacional, dimensiones culturales, liderazgo y congruencia
organizacional
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial 4.0 Internacional
1
Doctor en Ciencias Empresariales y Sociales, UCES
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
2
Abstract
Due to the continuous growth of the technology producing countries in the Asian continent and
their need to open new markets in regions as distant as Latin America, we wondered whether the
subsidiaries of these global companies should have a standardized and similar structure and
management model in all the countries where they operate or whether they should consider local
characteristics such as their national culture, and seek a congruence between the elements that
make up the system so that both the economic activity and the professional experience can be
developed successfully.
Key words: organizational structure, cultural dimensions, leadership and organizational
congruence.
Resumo
Devido ao crescimento contínuo dos países produtores de tecnologia no continente asiático e sua
necessidade de abrir novos mercados em regiões tão distantes como a América Latina, nos
perguntamos se as subsidiárias dessas empresas globais deveriam ter uma estrutura e modelo de
gestão padronizados e similares em todos os países onde operam ou se deveriam considerar
características locais como sua cultura nacional e buscar uma congruência entre os elementos que
compõem o sistema para que tanto a atividade econômica quanto a experiência profissional possam
ser desenvolvidas com sucesso.
Palavras-chave: estrutura organizacional, dimensões culturais, liderança e congruência
organizacional.
Introducción
El continente asiático alberga los países emergentes con mayor proyección de crecimiento
económico como ser India, Vietnam y China, y se estima que para el 2040 la región conjunta
represente el 50% del PIB mundial (Mckinsey, 2021). Para el 2030, China se convertiría en la
principal potencia económica mundial (Banco Mundial, 2021; IMF, 2021). En la industria de
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
3
tecnología, específicamente en la fabricación de teléfonos inteligentes (smarthpones), 9 de las 10
compañías que lideran el mercado son de origen asiático (la única excepción es Apple), siendo las
tres mayores: Samsung 23% (coreana), Xiaomi 14,9% y OPPO 13,5% (ambas chinas) (Canalys,
2021; GFK, 2021). Según Singh (2015) y Jin (2018), la inversión en R&D de dichos países y el
potencial mercado que ofrece el tamaño de la población y crecimiento económico proyectado,
ubicaría a Asia como el principal semillero de empresas fabricantes de productos tecnológicos para
los próximos 20 años. Sin embargo, una vez saturados sus mercados de origen y la expansión a
sus vecinos asiáticos, el continuo desarrollo las conduciría, obligadamente, a expandir sus
operaciones en otros continentes para poder mantener una posición de liderazgo global. Si
pensamos en el arribo a regiones tan distantes como Latinoamérica o específicamente Argentina,
es menester cuestionarnos acerca de la similitudes o diferencias que podrían manifestarse al
interior de dichas organizaciones y qué consideraciones deberían tomarse para que el éxito no solo
se circunscriba a lo económico, sino también a la experiencia profesional de los individuos.
Como describiremos a continuación, la investigación tanto en países desarrollados como
en desarrollo se basa a menudo en el supuesto de que la cultura organizacional está fuertemente
influenciada por la cultura social o nacional circundante (Schwartz et al. 2001) y que, por lo tanto,
es posible identificar diferencias en el comportamiento organizacional entre empresas en diferentes
países al observar las características de la cultura nacional en la que esas organizaciones están
embebidas. Si se acepta que, hasta cierto punto, la cultura organizacional se refleja en las prácticas
y el proceso de gestión de una empresa, las comparaciones entre países pueden basarse
correctamente en la evidencia que indica que las personas de diferentes países tienen preferencias
con respecto a cómo se gestionan sus lugares de trabajo y que, las características de la cultura
organizativa que pueden tener éxito en un país pueden ser ineficaces y, también, a menudo,
completamente disfuncionales en otros países.
El contraste, sobre todo entre occidente y oriente, podría profundizarse más aun en el
estadio inicial de desembarco en una nueva región, cuando las empresas optan por replicar, de la
forma más pura o tradicional, el modelo de negocios que ha sido exitoso en sus países de origen:
estilos de liderazgo, estrategia comercial, estructura organizacional y gran presencia de expatriados
de sus países de origen, entre otras. Nuevamente, si se demostrara que dichas proposiciones son
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
4
precisas, se esperaría encontrar diferencias en las identidades organizacionales “percibidas” entre
las oficinas regionales de organizaciones globales, forzadas por una necesidad de estandarización,
un problema que sin duda crearía desafíos para los ejecutivos y gerentes en las subsidiarias locales.
Algunas de las preguntas disparadoras que nos surgen entonces serán ¿qué relación existe entre la
cultura nacional y elementos de la organización como la estructura y la cultura organizacional o
practica organizacional? ¿Es coherente que una empresa intentase compartir la misma estructura
y cultura organizacional en todos los países de las regiones donde actúa sin importar la
“congruencia” de los elementos, por ejemplo; individuo – estructura, que forman el sistema?
Desarrollo
Para comenzar diremos que consideramos las organizaciones como entidades dinámicas,
emplazadas en un tiempo y espacio determinado, que coordinan racionalmente las actividades de
un grupo de personas para alcanzar objetivos explícitos a través de la división del trabajo y
funciones, y de esquemas particulares de autoridad y responsabilidad (Schein,1970). A su vez, las
organizaciones tienen características de sistemas sociales abiertos compuestos por elementos
interrelacionados que realizan intercambios con otros sistemas (Bertalanffy, 1967; Buckley, 1967;
Aldrich & Pfeffer, 1976). La teoría de los sistemas abiertos es un marco general que sirve para
conceptualizar el comportamiento de la organización a través del tiempo y permite establecer un
modelo básico de la organización: entrada – transformación – salida – feedback, así como también
un set de procesos: equilibrio – diferenciación – equifinalidad
2
(Katz & Kahn, 1978). Es decir, las
organizaciones están compuestas por elementos o partes que interactúan, en la búsqueda de un
estado de relativo balance, congruencia o “fit” entre ellos.
El concepto de congruencia en las organizaciones fue introducido por Leawitt (1965) quien
identificaba 4 componentes principales: las personas, las actividades, la tecnología y la estructura.
También Seiler (1967), Lawrence & Lorsch (1969), Sheldon (1980), definirían en el modelo de
2
Katz & Kahn, (1978) definen como la búsqueda de equilibrio a la tendencia de los sistemas al balance entre los
factores y, si existiese un desbalance, al movimiento en el sentido de la restauración. Cuanto mayor el sistema
también serán mayores las diferencias a medida que se agregan nuevos componentes, procesos de transformación,
etc. Finalmente, equifinalidad implica que a través de distintas configuraciones se puede alcanzar los mismos
resultados o también a través de distintos procesos de transformación.
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
5
ajuste (fit), dentro del proceso transformacional de la organización, la interacción de cuatro
componentes claves: las tareas, los individuos, el mecanismo formal e informal de la organización,
y plantearán qué, entre los pares formados por dichos componentes, existe cierto grado de
“congruencia”. Tushman & Nadler (1978) explica la relación entre la congruencia de dichos
elementos y el comportamiento organizacional de la siguiente manera:
Other things being equal, the greater the total degree of congruence or fit between
the various components, the more effective will be organizational behavior at multiple
levels. Effective organizational behavior is defined as behavior, which leads to higher
levels of goal attainment, utilization of resources, and adaptation. (p. 613)
Entre los pares compuestos por los componentes que se mencionaron, nuestro
planteo girará en torno a la relación individuo - organización, definida (medida) como: el grado en
que las necesidades de los individuos son alcanzadas por la organización formal, el grado en que
los individuos tienen una percepción clara o distorsionada de la estructura y, finalmente, la
convergencia entre los valores y prácticas de la organización y el individuo.
Académicos clásicos de la administración (Chandler, 1966; Mintzberg, 1979;
Mintzberg & Waters, 1985; Engdahl, 2000) coinciden en que la estructura organizacional de una
empresa representa la forma en la que la empresa se va a gestionar. Weber (1947) analizó tres tipos
generales de organización derivados de las bases para el ejercicio de la autoridad, y llamó la
atención sobre el hecho de que en la sociedad moderna el tipo burocrática se ha vuelto dominante
dada su mayor eficiencia técnica. Al hacerlo, formó el punto de partida de una serie de estudios
diseñados para examinar la naturaleza y el funcionamiento de la burocracia. Según Mintzberg
(1979) pueden diferenciarse dos partes en la organización: la estructura formal y la informal, y se
identifican 5 elementos constitutivos: el ápice estratégico, la línea media, el núcleo de operaciones,
la tecnoestructura y el staff de apoyo. De la manera en que estos elementos se relacionan y el foco
que la organización ponga en cada uno, determinará 5 modelos: la estructura simple, burocracia
mecánica, burocracia profesional, forma divisionista y la adhocracia. Por otro lado, en la década
del setenta, Derek S. Pugh lideró un grupo de investigación llamado The Aston Group (el nombre
oficial era Administration Research Unit of the Birmingham College of Advanced Technology),
quienes fueron pioneros en el análisis estadístico de las organizaciones en relación a su
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
6
funcionamiento y, basado en los hallazgos, los investigadores concluyeron que las organizaciones
creaban distintas configuraciones de Burocracia, en función de la relación entre la estructuración
de las actividades y la concentración de la autoridad (Pugh, 1979):
Tabla N°1 – Configuraciones de burocracias de Derek S. Pugh
Estructuración de las actividades
Baja
Alta
Centralización
de la autoridad
Alta
Burocracia de personal
Burocracia plena
Baja
Sin burocracia
(Organizaciones estructuradas
implícitamente)
Burocracia de flujo
de trabajo
Fuente: elaboración propia basado en Pugh (1979)
Unos años más tarde, el Dr. Geert Hofstede, trabajando como management trainer and
manager of personnel research en IBM, realizará una extensa investigación a través de más de 70
subsidiarias en distintas partes del mundo, y materializará los resultados en el libro Culture’s
Consequeneces donde mostró que hay agrupamientos culturales a nivel regional y nacional que
afectan el comportamiento de las sociedades y organizaciones, y que son muy persistentes en el
tiempo. Lo llamó: el modelo de las 5 dimensiones culturales (Hofstede, 1979), y las utilizó para
clasificar cada país donde las subsidiarias de la empresa tenían actividades. Dichas dimensiones
son las siguientes: distancia al poder, individualismo vs. colectivismo, masculinidad vs. feminidad,
evitación de la incertidumbre y orientación a largo plazo vs. orientación a corto plazo. El resultado
de su investigación muestra la capa cultural que Hofstede (2001) define como “valores” y no
necesariamente en las “practicas”; ésta última constituida por los símbolos, héroes y rituales de
una sociedad. Dentro del entramado cultural, estas capas se mueven a distinta velocidad, siendo
los valores que constituyen una sociedad, mucho más estables (Schwartz, 2012). Los valores son
implícitos: pertenecen a esa capa invisible que debemos indagar cuestionando nuestros motivos,
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
7
emociones y tabúes. Son sentimientos que pueden expresarse entre pares antagónicos, con
intensidad, como: racional vs irracional, bien vs mal, peligroso vs seguro, decente vs indecente,
normal vs anormal, etc. Es importante destacar que, al interpretar los dichos de las personas
respecto de los valores, debemos distinguir entre lo “deseable” y lo “deseado”; cómo piensan que
el mundo debería ser versus como quieren que sea para sí mismo.
A su vez, la diferencia entre las capas culturales puede ayudarnos también a encontrar un
camino que ayude a clarificar a qué nos referimos por cultura organizacional y nacional. En el
grafico No. 1 Hofstede (2010) explica que a nivel nacional las diferencias culturales residen
principalmente en los valores y menos en las prácticas y podrían explicarse por los diferentes
lugares de socialización (aprendizaje) de valores y prácticas (estos se enumeran en el lado derecho
del diagrama). A nivel organizacional, las diferencias culturales residen principalmente en
prácticas y menos en valores.
Grafico N°1 – Diferencia de valores y practicas en el nivel nacional y organizacional
Fuente: Elaboración propia basado en Hosftede (2010) y los investigadores del proyecto IRIC
Institute for Research on Intercultural Cooperation)
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
8
Según el autor los valores se adquieren en la primera juventud, principalmente en la familia
y su entorno, y luego en la escuela. A la edad de 10 años aproximadamente, la mayoría de los
valores básicos del niño se han “programado en su mente”
3
. Las prácticas organizacionales, por
otro lado, se aprenden a través de la socialización en el lugar de trabajo, al que la mayoría de las
personas ingresan como adultos, es decir, con la mayor parte de sus valores firmemente
establecidos. Para los valores ocupacionales el lugar de socialización es la escuela o la universidad,
y el tiempo está entre la niñez y la edad adulta. El gráfico ilustra que las culturas nacionales y las
culturas organizativas son fenómenos de diferente orden. Usar el mismo término, culturas, para
ambos puede ser engañoso. Las conclusiones del grafico están en desacuerdo con la literatura
popular sobre "culturas corporativas", que insiste, siguiendo a Peters y Waterman (1984), en que
los valores compartidos representan el núcleo de una cultura corporativa. Sobre la base de nuestra
investigación, las percepciones compartidas de las prácticas diarias deben considerarse el núcleo
de la cultura de una organización y no los valores de las personas.
Hofstede no ha sido el único en generar dimensiones culturales para evaluar las distintas
regiones y ofrecer un método de análisis que ayudase a los líderes a gestionar sus organizaciones
globales. Posteriormente, Trompenaars et al. (2005), los investigadores Dorfman, Hages et al.
(2006) del proyecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)
realizaron una extensa investigación donde coincidieron pero también agregaron o modificaron
otras dimensiones para evaluar y ordenar los países en clústeres regionales con características
similares: el grupo anglosajón, el grupo de Asia confuciana, el grupo de Europa germánica, el
grupo de Europa nórdica, el grupo de América Latina, el grupo de Oriente Medio, y el grupo
subsahariano. El imaginar una empresa multinacional que atraviesa más de una región
anteriormente mencionada debería ser motivo suficiente para al menos plantearse que podrían
existir diferencias en la dinámica de los recursos humanos que allí realizan su actividad, dadas sus
dimensiones culturales particulares. Dichos autores, con un enfoque corporativo, buscaron
proporcionar a los líderes y gerentes justamente esta lente adicional a través de la cual pueden
3
Programación de la mente o software of the mind es una metáfora informática que Hofstede (2010) utiliza para
definir la cultura. Necesitamos un software compartido para comunicarnos. La cultura es lo que compartimos con
quienes nos rodean. En acción en la vida social, la cultura constituye las reglas no escritas del juego social.
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
9
comprender mejor cómo desempeñarse bien en un entorno internacional. En la Tabla 2 se puede
ver un cuadro comparativo resumen de todas las dimensiones propuestas por los autores
principales de esta línea de pensamiento.
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
13
Habiendo definido brevemente y entendiendo la importancia de la estructura como
elemento organizacional y la cultura ya sea nacional u organizacional, es momento de pensar la
congruencia que debiese existir entre dichos factores del sistema. En este sentido, Clark (1997) en
el libro Advancement in Organizational Behaviour, Essays in Honour of Derek S. Pugh realiza
una relación entre las variables que configuran la estructura organizacional planteada por The
Aston Group, la dimensión de distancia de poder y la evitación a la incertidumbre, y el modelo de
gestión de Mintzberg (1979), estableciendo una relación entre coordinación y partes estratégicas
de la organización. Allí describirá qué: hay estructuras y métodos que “se ajustan” (fit) mejor (o
peor) con la cultura de los recursos del país donde la organización desarrolla sus actividades. El
gráfico No. 1 sirve para ejemplificar los cuadrantes de referencia:
Gráfico N°2 – Configuración Mintzberg proyectada en la matriz de distancia de
poder y evitación de la incertidumbre
Fuente: Elaboración propia basado en Clark (1997)
A: configuración preferida, B: mecanismo de coordinación preferida, C: parte clave de la
organización
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
14
Es decir, las personas de una nacionalidad particular (dadas sus características
representadas a través de las dimensiones culturales) preferirán una configuración, método de
control y foco en una parte estratégica determinada, porque se ajusta a sus modelos mentales
implícitos (Hofstede, 2010) y qué, de otra manera, generarían tensiones que afectarían
negativamente su comportamiento organizacional. Azumi y McMillan (1975) argumentaron que
los valores culturales y la ubicación nacional son indicadores importantes para la limitación de
formas organizativas específicas. Las personas de diferentes culturas suelen portar diversos valores
de gestión que podrían funcionar bien en su cultura, pero no en otras. Proporcionaron el argumento
de que los gerentes en ciertas culturas prefieren una estructura específica que se ajuste a la
estructura preferida / implícita en sus mentes que bien podría demostrarse vinculando las medidas
objetivas de control de autoridad con la distancia de poder en esta cultura y el grado de
formalización y especialización con la intensidad de la cultura de evitar la incertidumbre.
Extrapolándolo a nuestro planteo, esto podría significar qué: una multinacional con determinada
configuración que se ajusta a los rasgos culturales de la casa matriz, y que ha tenido un desarrollo
organizacional positivo allí, no necesariamente se ajustará a las subsidiarias extranjeras cuando las
características de las dimensiones culturales fuesen significativamente distantes y, entonces,
podrían presentar un comportamiento organizacional negativo (baja satisfacción laboral, alta
rotación, ausencia, stress, burn-out, etc).
Hofstede (2010) también estableció una relación entre el modelo resultado de burocracia
basado en la estructuración de las actividades y la configuración organizativa de Mintzberg, dando
un orden de equivalencia de la siguiente manera:
1. "Organizaciones estructuradas implícitamente" se asemejan a un modelo de
"mercado de aldea (village market)"
2. "Burocracias de flujos de trabajo" se asemejan al modelo de "maquina
aceitada" (well oiled machine)
3. "Las burocracias plenas "se asemejan a un modelo de "pirámide".
4. "Las burocracias de personal" se asemejan a un modelo de "familia".
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
15
Y escribió extensamente sobre lo que proyectó que serían los vínculos entre sus
dimensiones culturales nacionales y las prácticas de gestión dentro de las organizaciones de varios
países. Dado que muchas de estas llamadas "prácticas de gestión" a menudo son utilizadas por los
investigadores como indicadores de elementos de la cultura organizacional, es de interés observar
las posibles consecuencias para el lugar de trabajo, según los valores de las distintas dimensiones
culturales sean altos o bajos.
Tabla N°3 - Relación entre la cultura y las prácticas de gestión empresariales según
Hofstede
Baja
Alta
Distancia
de poder
La jerarquía significa
una desigualdad en los roles,
establecida por conveniencia,
los subordinados esperan ser
consultado y el jefe ideal es
democrático
La jerarquía es
representa la desigualdad
existencial, los
subordinados esperan ser
comandados y el jefe ideal
es un autócrata benevolente
(buen padre)
Evitación
de la
incertidumbre
Las reglas no son
bienvenidas, menor
formalización y
estandarización, tolerancia a
las personas con ideas
diferentes
Existe una
necesidad emocional por
las reglas, se persigue la
formalización y
estandarización, y no se
toleran las personas que se
desvían de lo establecido
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
16
Sociedades
colectivistas
El mismo valor aplica
para todos: universalismo,
otras personas son vistas como
potenciales recursos, las tareas
prevalecen por encima de las
relaciones, y la relación
empleado - empleador es parte
de un modelo calculado de
beneficio
Los valores difieren
de un grupo a otro,
prevalece el particularismo,
otras personas son vistas
como miembros de sus
grupos, las relaciones
prevalecen por encima de
las actividades, y la
relación empleado -
empleador se basa en un
modelo moral
Sociedades
feministas
Se aprecia la
asertividad y decisión, se
exagera la “venta” propia,
posible presencia de stress en
relación con el trabajo
No se valora el
asertividad, sí la intuición.
Se busca la calidad de vida
más que el stress laboral en
la persecución del éxito
Fuente: Hofstede et al., Culture: National values and organizational practices (2000)
Tomando como ejemplo el resultado de la investigación del autor en la dimensión de
distancia de poder para Argentina y China, según se puede encontrar en su página oficial:
https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/argentina,china/ podemos observar que
la diferencia es considerable: 49 y 80 respectivamente. Teniendo una distancia de poder alta,
podemos esperar entonces que una sociedad como la china genere organizaciones piramidales y
verticalistas donde la autoridad está concentrada y la gente espera ser más dirigida que consultada
sin que sea motivo de conflicto o desmotivación ya que la desigualdad es existencial y está
ampliamente aceptada. Ahora, ¿qué sucederá cuando esa misma organización la trasladamos a una
sociedad con una distancia de poder considerablemente más baja como la Argentina, donde los
empleados esperarían ser consultados y la organización implícita en sus ideales es horizontal y
democrática?
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
17
Tabla N°4 – Relación entre el tipo organizacional según Pugh (1969) y la
configuración de la estructura preferida/implícita según Mintzberg (1992) en diferentes
culturas
Evitación de la
incertidumbre baja /
Estructuración de las
actividades baja
Evitación de la
incertidumbre alta /
Estructuración de las
actividades alta
Distancia de
poder alto / Alto grado
de centralización
Modelo implícito:
Familia
Modelo implícito:
Pirámide
Tipo organizacional:
Burocracia de personal
Tipo organizacional:
Burocracia total
Países: Sudeste
asiatico, India, África del este
y oeste
Países: Japón, países
árabes, países asiaticos
Distancia de
poder baja / Bajo
grado de
centralización
Modelo implícito:
Mercado de aldea (village
market)
Modelo implícito:
Máquina aceitada
Tipo organizacional:
Estructura implícita
Tipo organizacional:
Burocracia de flujo de trabajo
Países: Holanda, USA,
Canada, países escandinavos
Países: Alemania,
Finlandia
Fuente: elaboración propia basado en Hofstede (2001)
Sagiv y Schwartz (2007) creían que una fuerte influencia de la cultura social en la cultura
organizacional era inevitable dado que las organizaciones operan bajo presiones sociales y, por lo
tanto, se ven impulsadas a cumplir con las normas y valores de sus sociedades para ser aceptadas
como miembros de esa sociedad. Los académicos dirán que “las culturas nacionales, a través de
su influencia en las culturas y prácticas organizacionales también pueden influir en los niveles de
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
18
estrés de roles que experimentan los gerentes en las organizaciones; y las opciones de los gerentes
en varios dilemas organizativos” (p. 112). Explicaron su proposición fundamental de la siguiente
manera:
Las culturas nacionales y transnacionales pueden influir en las ideologías, símbolos
y prácticas que constituyen la cultura organizacional y que afectan las percepciones,
entendimientos y comportamiento de los miembros. En la medida en que esto ocurra, las
culturas organizacionales y las prácticas de gerentes y trabajadores de todas las
organizaciones dentro de cada nación exhibirán algunos aspectos compartidos. Estos
aspectos compartidos deberían, a su vez, discriminar entre organizaciones de diferentes
naciones. Por lo tanto, las experiencias y preferencias de los administradores deben variar
sistemáticamente entre las naciones de manera predecible a partir del perfil cultural de las
naciones (p.225).
Ekmekci et al. (2013) exploraron la relación entre la cultura social y organizacional desde
una perspectiva ligeramente diferente basándose en el constructo de “identidad organizacional”.
La identidad organizacional ha sido referida como el conjunto de características organizacionales
que son más "centrales, duraderas y distintivas" y Whetten (2006) la definió como que incluye
aquellas afirmaciones de la organización que son los atributos centrales y duraderos de una
organización, aquellos que distinguirlo de otras organizaciones. Las distinciones entre
organizaciones toman la forma de elementos que son familiares para los estudiantes de la cultura
organizacional e incluyen, en palabras de Whetten (2006) nuevamente, el "patrón único de
compromisos vinculantes a través del tiempo y los entornos" de una organización (p. 83).
Ekmekci et al. (2013). señalaron que, al igual que la cultura organizacional, la identidad
organizacional se internalizan consistentemente a través de prácticas como historias y mitos. Al
señalar que ha habido poco trabajo teórico o empírico que investigue la relación entre la cultura
social y la identidad organizacional, propuso un marco teórico, explorando cómo las culturas
sociales locales en las que se ubican las oficinas regionales de las organizaciones globales, según
lo definido por las fortalezas y debilidades relativas del estudio GLOBE, influyen en la forma en
que los empleados de una organización global perciben su identidad organizacional. El marco
consistió en una serie de proposiciones para cada una de las nueve dimensiones culturales de los
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
19
estudios GLOBE, tales como la identidad organizacional percibida en una cultura social, donde la
orientación al desempeño es alta, tendrá más atributos asociados con competir, puntuar , ganar,
evaluar, lograr, comparar, distinguir y elevar y en una cultura social donde la evitación de la
incertidumbre es alta, la identidad organizacional percibida tendrá más atributos asociados con
categorizar, regular, controlar, gobernar, dirigir, planificar, estructurar y comunicando. El conjunto
completo de relaciones propuestas entre las dimensiones de la cultura social y los atributos que
representan la identidad organizacional se resumen en la tabla 5.
Tabla N°5 – Relación entre la cultura y la identidad organizacional según Ekmekci
(2013)
Dimensión
cultural (un alto
grado de…)
Atributos de la identidad organizacional
(más asociado con...)
Orientación
al resultado
Competencia, puntaje, evaluación, logro,
comparación, distinción, elevación, ganancia
Evitación de
la incertidumbre
Categorización, regulación, control,
gobernanza, dirección, planificación, estructuración,
comunicación
Orientación
humana
Atención, empatía, soporte, inclusión,
protección, fomento, confort
Colectivismo
institucional
Colaboración, team building, unidad,
institucionalización, apego, ritualización
Colectivismo
grupal
Fraternalismo, pertenencia, raíces
Asertividad
Liderazgo, exploración, desafío, dominio,
comando
Orientación
de largo plazo
Paciencia, disciplina, ahorro, planificación
para la contingencia, legado
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
20
Distancia de
poder
Estatus, retención del poder, superioridad,
posesión de la autoridad, distinción
Fuente: Ekmekci et al.: “Re – examining the influence of societal culture on
organizational identity” (2013)
Conclusión
Hoy es común escuchar que las personas sugieren que las culturas nacionales en el mundo moderno
se están volviendo iguales pero la evidencia que citan generalmente se toma del nivel de prácticas:
la gente se viste de la misma manera, compra los mismos productos, usa las mismas palabras de
moda (símbolos); ver los mismos programas de televisión y películas (héroes); y realizar las
mismas actividades deportivas y de ocio (rituales). Estas manifestaciones superficiales de la
cultura a veces se confunden con todo lo que hay; se pasa por alto el nivel de valores más profundo
y subyacente, que además determina el significado de sus prácticas para las personas. Estamos en
un momento histórico en que adquiere una enorme visibilidad social, en el que la comunicación
intercultural se consolida como un objeto de estudio fundamental, donde también un concepto -
fuerza emerge en el corazón del debate: la identidad. En algo que parecerían estar de acuerdo la
mayoría de los investigadores sociales es que la identidad es una construcción social. En lo que
suelen diferir es en la consistencia de esta construcción social. Para Bauman (2003) uno se
conciencia de que la “pertenencia” o la “identidad” no están talladas en la roca, de que no están
protegidas con garantía de por vida, de que son eminentemente negociables y revocables. Por otro
lado, la identidad de una persona puede cambiar a lo largo de la vida, como por ejemplo sucede en
muchos casos de migraciones exitosas, y es explicita: puede ser expresada en palabras como “una
mujer” o “un ciudadano argentino”. Como ya vimos, la mirada propuesta para nuestro análisis no
es ajena a este concepto de identidad que podría fluir y que no tiene límites bien definidos, sino
que el foco este puesto en los valores, que parecerían movilizarse a distinta velocidad y son mas
estables dada su adquisición, mayormente, en un lugar y periodo de sociabilización diferente.
La teoría de la organización es el cuerpo de pensamiento y escritura que se dirige al
problema de cómo organizar (Robbins, 2004). Más específicamente, se podría definir como el
estudio de la estructura, el funcionamiento y el desempeño de las organizaciones, aspectos a los
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
21
que hemos indagado a través de la cultura y estructura organizacional, y su posible relación en
busca de una “coherencia” entre ambas variables, en un ámbito de actividad global. Podríamos
pensar que el problema básico gira en torno de preguntas como: ¿Cuánta organización
(centralización y estructuración) y control de comportamiento es necesaria para el funcionamiento
eficiente? ¿Cuál es el equilibrio adecuado entre diferenciación e integración? Las dimensiones de
la estructura organizativa utilizadas con fines comparativos deben rastrear varias preguntas clave
que los diseñadores de la organización deben responder sobre cómo se llevarán a cabo las
actividades de la organización. Cada una de estas cuestiones básicas viene acompañada de un
sinfín de otras cuestiones que suponen importantes retos para los diseñadores de organizaciones,
entre las que destacan las siguientes: ¿Cuál es el grado adecuado de diferenciación, tanto vertical
como horizontal, dentro de la estructura organizativa? ¿Cuál es el nivel adecuado de
descentralización? ¿Conviene que los recursos humanos tengan autonomía en la decisión respecto
de sus actividades? Parecería no haber una única respuesta correcta, sino que las mismas deberán
abordarse continuamente a medida que la organización crezca o se produzcan cambios en la
estrategia organizativa o en el entorno en el que operan, por ejemplo, s las actividades se
desarrollarán en un país diferente del fundacional de la organización y, sobre todo, los recursos
humanos muestren características culturales que podrían ser disimiles en algún aspecto. Según
hemos descripto anteriormente, parecería evidente la influencia que ejerce la cultura de una región
dada en sus prácticas dentro de la organización, en la forma de pensar y hacer las cosas,
representadas a través del liderazgo y la forma organizativa escogida para tal fin.
Sin embargo, es interesante destacar la implicancia de los conceptos planteados en el
aspecto cultural: parecería que los autores del proyecto GLOBE, Hofstede, y Trompenaars
suponen que, para cada población nacional, la cultura es compartida y coherente. En otras palabras,
la cultura, planteada como algo compartido por una población definida, no contiene elementos
contradictorios, es lógicamente coherente y, por lo tanto, es imposible construir proposiciones
incompatibles, ambivalentes o contradictorias a partir de esa cultura. En resumen, cada cultura es
vista como un bloque internamente coherente. El supuesto de la coherencia cultural lleva
necesariamente a afirmar la complementariedad de las lógicas de acción. Si una cultura es
coherente y, por lo tanto, inmutable e internamente uniforme, puede, al menos en principio,
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
22
medirse y compararse mediante índices cuantitativos. Su supuesta coherencia interna le confiere
un estatus ontológico. Si tales culturas caracterizan a las poblaciones en lugares específicos (país,
regiones, etc.) dichas poblaciones pueden, como resultado, ser comparadas como una totalidad y
con precisión. De ahí la afirmación de que una cultura es representable, como un número limitado,
potencialmente exhaustivo, de dimensiones estáticas y calculables, y que la distancia cultural entre
lugares puede medirse de forma absoluta o comparativa. En su artículo, Taras y Steel (2009) se
refieren a "la necesidad de índices culturales cuantitativos” siendo la satisfacción de esta
"necesidad” teóricamente posible dentro de la noción de cultura coherente. Sin embargo, dentro
de la noción de cultura incoherente, la medición de la cultura (como dimensiones, distancias o lo
que sea) mediante cualquier proceso positivista es inconcebible. Este, quizás, sea un aspecto
controversial del modelo dimensional de cultura propuesto por los académicos que debería
continuar discutiéndose.
Sin embargo, creemos que los distintos modelos de dimensiones culturales ofrecen un buen
input para, en primera instancia, detectar posibles incongruencias en el dueto individuo –
organización y, luego, para poder adaptar las estructuras, liderazgo y practicas organizativas.
También consideramos que el riesgo podría estar presente al no realizar investigaciones especificas
en el lugar determinado donde el modelo de dimensiones se ponga a prueba y validen dichas
diferencias. Es decir, más allá de posibles diferencias que indiquen las investigaciones realizadas
en los países en cuestión, se debería “revalidar” las mismas con un análisis especifico en las
subsidiarias de la organización en particular. Las oficinas centrales, casas matrices o headquarters
que buscan encontrar el equilibrio adecuado entre “global” y “local” deberían considerar las
dimensiones culturales que plantean los autores al tomar decisiones sobre la estructura
organizativa, formalización, recompensas y estrategias de motivación y métodos de comunicación,
con especial énfasis en el tipo de liderazgo a desarrollar por la dirección de la empresa. En
definitiva, se trata de entender como las distintas culturas hacen frente, de forma diferente, a
problemas comunes como: la dependencia de los superiores, la necesidad de reglas y
previsibilidad, también asociada con el estrés nervioso, el equilibrio entre los objetivos
individuales y la dependencia de la empresa, y el equilibrio entre los valores personales o de ego
(como la necesidad de dinero, carrera y autorrealización) y los valores sociales.
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
23
Nuevamente, más allá de los absolutos, lo interesante es que podrían existir diferencias en
los valores culturares de los grupos sociales, caracterizados por su nacionalidad, que podrían dar
pistas que ayuden a los líderes a establecer organizaciones más eficientes y sanas.
La investigación nos interpela y abre otro interrogante: sí, dadas las diferencias planteadas
anteriormente sobre la cultura nacional y organizacional, es realmente factible la “transformación
cultural” que muchas veces se pregona dentro de las organizaciones o, se trataría en cambio, de
modificar algunas prácticas que la organización considera deseables. Poder discriminar y recortar
claramente los conceptos de cultura nacional y organizacional, así como la profundidad de su
alcance, permitirá a las empresas focalizar los esfuerzos adecuadamente en las variables que sí son
factibles de una posible transformación, a la vez que establece expectativas realistas para la gente
al interior de la organización.
En resumen, en el contexto de nuestro planteo, la pregunta que los líderes de las
organizaciones actuales debería hacerse al pensar en exportar las operaciones a nuevas regiones
es: ¿La “fórmula de éxito” organizativa de una multinacional es universal o se debería ajustar a
cada región? Parecería que tanto cuando estamos de paseo como pensando en gestionar una
subsidiaria fuera del país de origen, es interesante recordar que:
“When in Rome, do as the Romans do...”
Bibliografía
Aldrich, H. E. and Pfeffer, J. Environments of organizations. Annual review of Sociology.
Azumi, K. and McMillan, C. 1975. “Culture and Organizations Structure: A comparison
of Japanese and British Organizations” International Studies of Management and Organization,
Vol. 5 1: 35-47.
Bauman, S. 2005, Identidad, Madrid: Losada
Bertalanffy, L. V. (1967). Robots, men, and minds.
Buckley, W. 1967 Sociology and modern system theory. Englewood Cliffs: Prentice Hal
Chandler, A., Jr. 1966. Strategy and Structure. Garden City, N.Y.: Doubleday.
Clark, T. 1997. Advancement in Organizational Behaviour, Essays in Honour of Derek S.
Pugh. USA: Ashgate
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
24
Ekmekci, A. Casey, K. Rosenbusch, C. Cataldo and L. Byington, “Re-examining the
influence of societal culture on organizational identity” Journal of International Business and
Culture Studies, (7) (2012).
Engdahl, R.A. 2000. Strategy and Structure: Chicken or Egg? Reconsideration of
Chandler’s Paradigm for Economic Success. Organization Development Journal, Chesterland;
Winter 2000; Vol. 18, Iss. 4; Pg. 21, 13 P.
Hofstede, G. & McCrae, R. R. 2004. Culture and personality revisited: Linking traits and
dimensions of culture. Cross-Cultural Research, 38, 52-88.
Hofstede, G. 1980. Culture's Consequences: International Differences in Work-Related
Values. Beverly Hills, CA: Sage.
Hofstede, G. 1991. Cultures and Organizations: Software of the Mind. London, UK:
McGraw-Hill.
Hofstede, G. 2010. The GLOBE debate: Back to relevance. Journal of International
Business Studies, 41, 1339-46.
Katz y Kahn 2008. Psicología social de las organizaciones. México: Trillas.
Lawrence, P. R. and Lorsch, J. W. 1969. Developing organizations: diagnosis and action.
Reading, Mass.: Addison-Wesley
Leawitt, H. J. Applied organizational change in industry. In March, J.G ed. Handbook of
organizations. Chicago: Rand McNally, 1965.
Mintzberg 1983. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Nueva Jersey:
Prentice Hall.
Mintzberg, H. 1979 / 1995. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research.
Prentice Hall.
Mintzberg, H. 1992. Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall.
Peters, T. J. & Waterman, R. H., Jr. 1982. In search of excellence: Lessons from America’s
best-run companies. New York: Harper & Row.
Pugh, D. S., D. J. Hickson, C. R. Hinings, and C. Turner. 1968. "Dimensions of
Organization Structure." Administrative Science Quarterly 13 1: 65-105.
Revista de Ciencias Empresariales y Sociales. Vol. 9, N°6, 2023 (Enero-Julio)
ISSN electrónico 2618-2327 (1-25)
25
Pugh, D. S., Hickson, D. J., & Hinings, C. R. 1969b. An empirical taxonomy of structures
of work organizations. Administrative science quarterly, 115-126.
Pugh, D.S., & Hickson, D.J. 1989. Writers on Organizations 4th edition, London: Penguin
Books.
Robbins 2004. Comportamiento Organizacional. Nueva York: Pearson Prentice Hall.
Sabri, H. (2015). Designing the Structure in similar Cultures: A comparative study between
Japan and Jordan. International Journal of Business and Management, III, 4, 122-142.
Sagiv, L., & Schwartz, S. H. (2007). Cultural values in organizations: insights for Europe.
European Journal of International Management, 1(3), 176-190.
Schein, E.H. Organizational psychology. Englewood Cliffs. Prentice-Hall, 1970
Schein, P. 1985. Organizational Culture and Leadership. México: Pearson Prentice Hall.
Schwartz, S. H. & Bardi, A. 2001. Value hierarchies across culture: Taking a similarities
perspective. Journal of Cross-Cultural Psychology, 32, 268-290.
Schwartz, S. H. Beyond individualism/collectivism: New cultural dimensions of values. In
U. Kim, H. C. Triandis & G. Yoon Eds. Individualism and Collectivism pp. 85-117. London: Sage.
Seiler, J. A. Systems analysis in organizational behavior. Homewood, Ill.: Irwin-Dorsey,
1967
Trompenaars, F. and Hampden-Turner, C. 2005. Riding the waves of culture:
Understanding cultural diversity in business 2nd ed. London, Nicholas Brealey Publishing.
Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (2004). Managing people across cultures.
Chichester: Capstone.
Tushman, M. L. and Nadler, D. A. 1978 Information processing as an integrating
framework in organizational design, Academy of management, 3, 613-624
Weber, M. 1947. The Theory of Social and Economic Organizations. Fair Lawn: Oxford
University Press.
Whetten, D. 2006 “Albert and Whetten revisited: Strengthening the concept of
organizational identity”, Journal of Management Inquiry, 15 (2006), 219-234, 220.